與當年情形幾乎完全一樣的是，未來的汽車后市場同樣面臨著一個問題：誰將會是這個市場的主流品牌？
兩個因素將會是決定答案的關鍵，一是用戶，二是資本。足夠的用戶數量及其這批用戶對品牌的認知和喜愛，決定了哪家企業有可能來整合實體當中的資源；而資本將決定這批競爭初期的勝出者能做到什么樣的規模。
就現金資本而言，像“車輪互聯”這樣的企業無疑是汽車后市場的最新勢力——雖然有了過億用戶，也有了融資，而且“車輪互聯”現階段依靠廣告費，也實現了盈利。但是對于規模近萬億的汽車后市場來說，這個規模實在太小，就算是在關注汽車后市場的參與者來說，其實它也是個年輕公司——陽光保險2015年全集團的保費收入是470億，而有著二十年歷史的萬豐集團年銷售額是100億。
但市場上的風險投資資本卻在瘋狂追逐這些從互聯網“跨界”進入汽車業的公司。有數據統計，2006年到2014年，風險投資總共向“互聯網+汽車后”這個領域投入了20億美元，而且這個數據隨著時間的推移還在加大，2014年當年，這個領域就得到了8億美元的投資。很明顯的是，在傳統企業和互聯網跨界公司當中，風險投資更為看好后者。這其中的原因也很簡單，資本持有者非常清楚的是：最終市場的決定者是用戶的選擇。
“車輪互聯”的吳峰看來深諳其中之味，因此他特別強調的是用戶對車輪互聯的喜愛程度：“在車輪的第一款產品查違章推出之時，我們調查了所有的同類產品，發現他們的準確率都不是很高，因此我們特別強調了準確率，剛推出的時候我們的違章信息準確率就達到了85%，正是因此，我們得到了用戶最初的信任和喜愛，在當時眾多競爭者當中脫穎而出；而第三款產品車輪社區則更是切準了車主的喜好，因為我們意識到，在國內汽車是除了結婚買房之外的第二大消費，所以開同一款車的人會非常喜歡相互之間交流，所以車輪的用戶們對車輪社區有非常大的喜愛程度。”
并無資本優勢的輕資產公司能成為最終的市場主流，用戶的信任和選擇是可行的通道。然而，這仍然要決定于像車輪互聯這樣的輕資產公司在進入“汽車后”這個重資產市場時，所選擇的目標和市場策略。
這其實就是馬云在2010年之前一直強調阿里巴巴不會進入物流的原因。從事實的層面看，物流其實一直是網購的關鍵性因素。但相對于輕資產的購平臺來說，物流企業的資產顯然要“重”得多，因此輕資產的互聯網公司要成為主流品牌，去整合線下資源，關鍵是要讓自己的影響力使得這些企業能認可自己，而這是困難的。也正是因此，馬云一直到阿里巴巴已經有了全球影響力之后，才推動了對菜鳥物流的投入。
目標與使命
與所有產業的孕育期一樣，現在來判斷誰將是“互聯網+汽車后”這個領域的主流品牌，無疑為時尚早。風險投資之所以踴躍向這個領域進入投入，有一個重要原因是當下國內汽車后市場的產業集中度非常之低，最高的品牌服務商，其市場占有率也不會超過千分之一。
誰能走得更遠？與剛剛成熟的網購市場一樣，取決于產業領導者的目標和使命感。
余謂華的“變速箱風波”，最后是經歷了半年的糾紛和協調，在他和他的朋友們的幫助下，基本分清了責任。四S店經過各種抵賴，推脫之后，終于與車廠一起，承擔了大部分責任，余謂華得以自付四千元更換了變速箱。“如果我不是學工的，如果沒有朋友的幫助，我肯定拿不到這個結果。”余謂華說。
而從更為廣泛的層面來看，“汽車后”之所以成為一個市場，正是因為用戶在購車之后的使用當中，會產生規模龐大的需求。
正是因此，汽車后市場實際上正在呼喚一個行業領導品牌的出現：面對這個龐大的需求，高度分散的市場意味著個體的服務商不法行為的放縱——因為市場高度分散，意味著消費者無法穩定地獲得良性的服務，而像“車輪互聯”這種坐擁巨大用戶基數，而又擅長整合資源的輕資產的互聯網公司，無疑有機會整合資源，形成線上的“4s“店。
就像余謂華這樣，雖然與自己的四S店反復斗爭，但最終還只能選擇這家店服務。但這種不良記憶，無疑會讓余謂華那家四S店抱有高度懷疑態度。我們知道，宏觀上，這對所有的汽車服務業者都不是什么好消息，因為它抑制了需求的釋放。同時，因為數量眾多的汽車沒有得到應有的保養，這對消費者同樣意味著損失。
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