很長一段時間以來，日本企業一直在為制造領域和工程技術的國際競爭力和創新精神而沾沾自喜，卻在上世紀席卷全球的互聯網革命浪潮中未能扮演弄潮兒的角色。這一點，僅從日本企業在全球IT及互聯網領域所占的席位即可略見一斑。美國出現了微軟、IBM、谷歌、臉譜、雅虎、ebay等一大批著名的互聯網企業。即使在中國也涌現和成就了聯想、騰訊、百度、阿里巴巴等一批代表性的互聯網企業。繼續套用筆者的綜合環境影響力模型分析，可以看到，當今這些互聯網企業的影響力已經遠非商業本身，早已涉及政府、科技與創新等環境因素了。舉一個典型又特例的案例，美國特斯拉電動汽車的戰略與商業模式，最大意義一是代表了美國創新能力，二是代表了美國的先進制造業。特斯拉CEO前段時間訪華時，不僅受到中國政府高官的接見和國家最高媒體央視的獨家采訪，而且有中國的壟斷型國企代表公開表明愿意與社會共建充電樁的意向。這不正是特斯拉強大綜合影響力最好的佐證嗎？更要申明的是，特斯拉并不是一家傳統制造業的B2C企業，而是一家典型的“互聯網友好型企業”。
從這個意義上分析，不難理解為什么中國的阿里巴巴近期如此意氣風發、躊躇滿志。剛剛啟動美國納斯達克的IPO，又高調12億人民幣入資恒大足球俱樂部，跨界玩票，更與中國郵政集團公司在京共同簽署戰略合作框架協議，雙方將在物流、電商、金融、信息安全等領域全面開展深度合作，合力建設中國智能物流骨干網絡。令業界羨慕得牙根兒癢癢的同時，我們也不得不承認：當今的受寵企業一定是互聯網友好型的企業。再回頭看索尼等日本公司，他們雖然在硬件與裝備上可能與互聯網經濟發生著關聯，卻從來沒有一家企業成為真正的互聯網友好型企業，失去全球關注點也是必然的結果。
當然，索尼還有機會。索尼公司應當繼續在業務組合方面進行新的重組，在區域經營方面強力促進中國區的業績提升。
索尼的故事尚沒有講完，在激戰正酣的世界杯賽場上我們還可以看到索尼公司的大幅形象廣告。我們期待著這家曾經輝煌的偉大公司能夠從逆境中翻身，繼續向全球消費者奉獻精彩。
對中國企業的啟示
它山之石，可以攻玉。分析索尼等中外企業的發展路徑，對成長中的中國企業有所裨益、有所借鑒、有所感悟。
本文幾個核心詞是B2B、B2C、志向型企業、互聯網友好型企業。這幾個詞可以說濃縮了當今全球及中國產業的主要元素。中國企業尤其是有遠大理想的企業，在設計自身的戰略定位時，要結合企業與企業家的理想和志向，在B2B與B2C業務模式之間做出恰當的取舍與平衡。結合本文提出的綜合環境影響力模型，一家規模企業要想在業界和社會環境中獲得更大的綜合影響力，適度的B2B業務是無法忽視的。可喜的是，中國很多優秀企業的代表，以聯想為例，在B2C與B2B業務之間很好地布局和耕耘。即使典型的互聯網企業騰訊公司，在獲得B2C業務巨大成就的同時，也不忽視B2B業務領域。
同時，在中國社會和產業界基本已經達成共識：無論你是否喜歡或者愿意，任何業務和模式都無法回避互聯網及其衍生物的影響。上面談及的很多優秀中國企業都是互聯網友好型的企業。阿里巴巴主席馬云在談及電商與傳統零售關系時甚至宣稱，要讓傳統零售連還擊的力氣都沒有。
在驚嘆之余，中國企業也要切記傳統中國文化的力量：中庸之道。任何模式的發展都有其內外環境的因素，也要張弛有度、游刃有余。過分夸大和忽視互聯網的價值與作用，都有可能犯與索尼輕慢互聯網同樣效果的錯誤，因為沒能沿著產業發展的正道前行、出現偏移和偏差而失去中國產業整體崛起的歷史性機會。
再看中國一些傳統的消費電子企業，有些已經意識到在互聯網、B2C、B2B之間尋求定位的重要意義。以TCL為例。在消費電子產品領域經營多年之后，TCL已經開始了新的戰略定位，在消費類電子產品和商用及專業性產品方面保持一定的戰略平衡。因此，那些中國領先的消費電子類企業和管理層，要謹記索尼的教訓，要始終保持企業在社會政治經濟生活中的綜合影響力，切忌將企業變成一間過度聚焦于消費者個體的B2C企業，要適時地實現在消費品、商用品和互聯網策略之間的戰略靈活性。從這個意義上講，傳統企業管理中的“聚焦戰略”，是時候進行一些與時俱進的調整了。
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