看看特斯拉Model S鋁制車身里的東西，你就會(huì)明白高端顛覆式創(chuàng)新是什么樣子。發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱比內(nèi)燃機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)要緊湊得多，位于輪胎之間的下部，以創(chuàng)造出更大的撞擊緩沖區(qū)，提高乘客的安全性。底盤就像是巨大的滑板，用來放置大容量電池。
為了創(chuàng)造出這種與眾不同的汽車，穆斯克建立了與眾不同的團(tuán)隊(duì)和流程。可以把這稱為“穆斯克之道”。大多數(shù)汽車公司試圖用成熟的產(chǎn)品來捕捉價(jià)值，但特斯拉卻勇于探索未知領(lǐng)域，其整套工藝都是圍繞著一個(gè)目標(biāo)：速度。和大型汽車廠商一樣，特斯拉自己生產(chǎn)車身板件，但該公司也在弗里蒙特裝配廠里自己生產(chǎn)電池組和發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至自己生產(chǎn)方向盤塑料套（這個(gè)部件很容易外包，汽車廠商經(jīng)常這么做），因?yàn)楣?yīng)商沒有派出最強(qiáng)陣容，而且改善設(shè)計(jì)花費(fèi)了數(shù)月時(shí)間（他們肯定很后悔）。
特斯拉沒有時(shí)間等待。它不斷地升級(jí)設(shè)計(jì)，頻繁借鑒兄弟公司SpaceX的做法，包括鋁材在Model S車身和底盤中的廣泛應(yīng)用，以及用于生產(chǎn)SpaceX“獵鷹號(hào)”運(yùn)載火箭和“龍式”飛船鋁制外殼的繪圖方法和鑄造工藝。“向其他行業(yè)取經(jīng)很有好處。”穆斯克說。
在特斯拉，你很難找到曾在通用汽車、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）或者汽車零部件供應(yīng)商（阿斯頓馬丁是明顯的例外）工作過的人。麥肯錫（McKinsey）的前合伙人、畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的自動(dòng)駕駛汽車專家斯特林·安德森（Sterling Anderson），在2014年夏天受聘開發(fā)特斯拉的自動(dòng)駕駛系統(tǒng)。現(xiàn)在，他是Model X項(xiàng)目經(jīng)理。特斯拉之所以偶爾會(huì)讓外行人干內(nèi)行事，是因?yàn)槟滤箍嗽谶x人時(shí)看重的是解決復(fù)雜問題的能力而非經(jīng)驗(yàn)。特斯拉首席信息官杰伊·維杰安（Jay Vijayan）說：“穆斯克不要好或者非常好，他要最好。所以，他問應(yīng)聘者以前解決過哪些難題，并且要他們詳細(xì)道來。”
穆斯克的團(tuán)隊(duì)會(huì)審查應(yīng)聘者在不確定環(huán)境中的學(xué)習(xí)能力。每位新員工，無論屬于哪個(gè)部門，都必須證明自己擁有解決難題的能力。“我們總是會(huì)深入探究簡歷上列出的成就。”穆斯克說，“成功有很多原因，所以我們想找到真正締造成功的那個(gè)人。我不介意他們是不是大學(xué)畢業(yè)亦或是只上過高中。”
在特斯拉（和SpaceX），升職和獎(jiǎng)金根據(jù)１至5分的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來確定，4分和5分分別代表“優(yōu)秀”和“卓越”。穆斯克說：“你得不到最高的兩個(gè)評(píng)分，除非你做了某種創(chuàng)新。想要得到卓越的評(píng)價(jià)，你必須做出重大創(chuàng)新，能夠使公司或者產(chǎn)品變得更好。任何人都可以成為改進(jìn)者。人力資源，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，他們都可以想出改進(jìn)的辦法。”
當(dāng)特斯拉第一次打電話給維杰安，請他考慮擔(dān)任首席信息官一職時(shí)，他說他會(huì)考慮，但后來回絕了。那時(shí)，他是硅谷藍(lán)籌股軟件公司VMWare的首席信息官，工作很輕松，不想跳槽。相比之下，特斯拉似乎面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而且穆斯克對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高要求是出了名的。18個(gè)月后，他又接到特斯拉的電話，讓他再考慮一下。與穆斯克的會(huì)面使他相信這家公司可以改變世界。
維杰安的第一項(xiàng)重要任務(wù)是什么？在三個(gè)月時(shí)間內(nèi)，用五分之一的成本，從零開始打造特斯拉運(yùn)營所需的所有軟件。通常來說，大公司會(huì)花費(fèi)數(shù)百萬美元，向思愛普（SAP）和甲骨文（Oracle）等大型供應(yīng)商采購企業(yè)資源計(jì)劃軟件（處理產(chǎn)品規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和銷售）。當(dāng)維杰安對他說這是不可能完成的任務(wù)時(shí)，穆斯克帶著史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）式的自信說道：“告訴我，想要做到這件事情，你需要從我這里得到什么。”維杰安說：“和大多數(shù)人不同，他并不接受那些屬于‘既定事實(shí)’的限制因素。”
維杰安及其團(tuán)隊(duì)在四個(gè)月內(nèi)打造出了一個(gè)功能簡單但能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的自制系統(tǒng)。隨著不斷的改善，現(xiàn)在該系統(tǒng)為特斯拉提供了閃電般快速的信息反饋回路。“我們擁有一個(gè)無縫整合的信息系統(tǒng)，使我們具備了其他汽車廠商不具備的那種速度和靈活性。”維杰安說。相比之下，通用汽車在1996年剝離EDS后，就將所有的IT職能外包，擺脫破產(chǎn)陰影后才重建自己的IT力量，但代價(jià)巨大。
在招募到那些表現(xiàn)出解決復(fù)雜問題能力的人之后，特斯拉會(huì)把他們部署到小團(tuán)隊(duì)中。這些團(tuán)隊(duì)坐在一起，以加快解決方案的制定。“我們的溝通交流使我們進(jìn)展迅速。”首席設(shè)計(jì)師弗朗茨·馮·霍茲豪森（Franz von Holzhausen）說，“而其他汽車公司卻不是這么回事，他們是各自為政的組織，溝通要花很長時(shí)間。”依靠一支只有三名設(shè)計(jì)師、就坐在工程部同事旁邊的團(tuán)隊(duì)，霍茲豪森設(shè)計(jì)出了得獎(jiǎng)的Model S。規(guī)模更大的汽車制造商通常有10到12名設(shè)計(jì)師從事于每款新車型。
首席設(shè)計(jì)師弗朗茨·馮·霍茲豪森
就連汽車本身的設(shè)計(jì)也是為了快速學(xué)習(xí)。通過車上的4G無線網(wǎng)絡(luò)和17英寸觸摸屏控制臺(tái)，客戶始終與特斯拉保持連線，使數(shù)據(jù)被實(shí)時(shí)發(fā)送給這家汽車制造商。特斯拉可以通過夜間軟件下載發(fā)布補(bǔ)丁，或者立即對汽車實(shí)體做出調(diào)整。使零到60英里加速時(shí)間縮短10%的“荒唐”模式可以在Model S頂配車型P85D上進(jìn)行更新。2013年年中，收到Model S后座不太舒適的反饋后，特斯拉服務(wù)人員只用了幾周時(shí)間就更換了所有車主的座椅。
在不確定性環(huán)境中學(xué)習(xí)，這需要承認(rèn)錯(cuò)誤和迅速行動(dòng)的意愿，而不是固執(zhí)己見或者因?yàn)閾?dān)心失敗而什么都不做。實(shí)際上，過分癡迷于避免失敗會(huì)錯(cuò)過重大的機(jī)遇，這是更大的失敗。
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