小米砍掉渠道的模式，最初是創新，現在是“新常態”，比如華為的榮耀系列手機也在這么做。新模式的紅利期大約只有3年。新模式的紅利期結束之日，就是下一輪新模式的顛覆之時。
阿里為何變得傳統?
阿里系無疑是過去一輪創新與顛覆的最大受益者。我之所以說他也開始傳統，主要基于下列兩個原因。
首先，阿里系不是一個開放的系統，它在創新后回歸了傳統的做法，即封閉自己，而不是向社會開放。
阿里系已經成為世界最大的電商平臺，但這個電商平臺有賴于一個封閉的系統，即阿里獨立的搜索引擎，以及這個搜索引擎所帶來的流量。比如，如果從百度能夠搜索淘寶，馬云的生意就難做了。阿里的主要收入來源，就是流量引導與流量變現。
這樣排他性的做法，從技術層面、道德層面都沒有錯。關鍵是，這是一個封閉的做法，這是一個保守自己成果的做法。
在迭代性技術面前，這樣封閉的堡壘遲早會被攻破。
其次，阿里系的版圖在不斷擴張，它又進入了傳統企業的思維。
“阿里系”的版圖也在互聯網領域不斷延伸：電商、社交、音樂、視頻、移動通信、在線旅游、地圖、打車拼車、瀏覽器、存儲、游戲、物流，甚至還有很多關聯度很低的領域，如基金、保險、擔保、教育培訓、文化傳媒、零售賣場、金融服務。
可以預期，這樣的清單還會無限延伸。
馬云給了它的商業版圖一個形象的說法：生態系統。
他認為，任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態系統”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個“生態系統”的話。
馬云錯了。建立生態系統，只能加大生態系統滅亡的難度，如果主體核心倒了，生態系統也就廢了。
傳統企業也是有生態系統的，即使不是單個建立的生態系統，也會自然形成生態系統。這是必然規律。
想當年，索尼為了支持硬件發展，也想到了做內容，增加黏性。為此，不惜收購了美國哥倫比亞電影公司。但后來不僅內容沒做好，主業也沒能被挽救。
大而不倒：還值不值得念想?
現在是全球商業系統被顛覆的初期，多數顛覆者，表面看是顛覆者，骨子里卻是傳統的;技術上是顛覆的，思路上是傳統的。
在顛覆與迭代面前，任何想建立產業鏈或生態系統增加壁壘的做法，短期有效，長期無效。這都是傳統企業的做法。傳統企業有一個說法，因為太大而無法倒下(too big to fall)，但在顛覆與迭代面前，誰腦子里冒出這個想法，就進入傳統了。
在顛覆與迭代面前，任何防守的價值都不大，所以，開放變得非常重要。凱文·凱利說：顛覆來自邊緣。如果他的預測準確，那么越是來自邊緣的，就越是無法預測和阻止的。
利用資源優勢構筑壁壘，加強防守，有可能把顛覆者扼殺于萌芽。這樣的思路是典型的傳統思維。現代顛覆者，旁邊有大量的PE、VC和IPO等著，創新企業可以不必經歷資本原始積累而迅速爆發，螞蟻瞬間變大象，大象瞬間倒下，這也是新常態。
谷歌的拉里·佩奇最近接受采訪時說，霸主級的科技公司會走向衰敗。這給我們一個啟示，產品會被顛覆，品類會被顛覆，行業會被顛覆，一切都處于被顛覆過程中。
在顛覆面前，傳統思維是：規模做大，扼殺小企業;生態系統做復雜，扼殺缺乏產業鏈的企業;壁壘筑深，讓顛覆者難以跨越。說白了，就是利用資源優勢。
怎么判斷顛覆性企業變得傳統?我有一個標志：如果把資源用于持續顛覆，這是創新的;如果把資源用于構筑顛覆壁壘，就是傳統的。
傳統企業有沒有“不倒術”?
聯想所在的PC是傳統的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是傳統的。按柳傳志最近的說法，70多歲的人，已經很難酷起來了，但這并不妨礙他投資那些酷起來的公司。這是我所見柳傳志對投資公司的最新定位。
任正非最近更是倡導“班長的戰爭”，這是對華為集團化作戰的補充。因為任正非已經意識到，雖然創新來自邊緣，但需要中心的“火力支援”。
海爾張瑞敏提倡的“每個人都是SBU(戰略業務單元)”，是不是也是對傳統企業的改造呢?海爾未來的中心，或許正是來源于現在的“個人SBU”。
華為最初就是個國外程控交換機代理商，它在技術上的攻堅與在消費層面的適應，兩者結合得都很好。
現在關于小米和馬云的爭議較多，關于聯想的質疑也很多，但關于華為的質疑為什么很少?
因為華為在缺乏資源時，在做核心資源的投入;擁有資源時，再做更大的投入。華為做手機已經很晚了，但它在芯片、操作系統的投入，無人敢比。即使以互聯網思維做手機，華為也敢把榮耀獨立出來，擺脫價格戰，敢做附加值。
這才是正道，這樣的作為，永不傳統。
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