在歐美發達國家，出于加強品牌營銷、提高業務互通性及整合產業鏈的目的，電信運營商多選擇與手機終端廠商合作，通過定制機或半定制機的形式，增加用戶黏性。
2008年前后，隨著3G時代到來，中國移動、中國聯通(3.55,-0.010,-0.28%)和中國電信也開始借鑒歐美模式，加強與手機生產商的深度合作，大范圍推廣合約定制機。
“在2008年以前，運營商對終端不管不問，但從那時到現在，運營商對終端的訴求越來越強烈，因為它的很多業務需要以終端為載體。所以這段時間就實現了一個很大的突破，從運營商不參與終端競爭，到運營商控制市場，到2013年運營商渠道已經占有超過51%的市場份額。”酷派集團副總裁曹井升告訴《瞭望東方周刊》。
接受本刊采訪的多位業內人士均認為，運營商與手機廠商的定制機合作模式，在3G時代發揮著重要作用，直接推動了國產手機的復興。
事實上，“中華酷聯”四大廠商的崛起都借助了運營商。
彼時，不論全球市場還是國內市場，以手機為代表的終端消費競爭都異常激烈。不同于三星、諾基亞等擁有的強大品牌號召力和豐富的產品營銷經驗，國產手機還未樹立自己的品牌，也沒有所謂的核心競爭力，借助于運營商遍布中國的渠道，是一條捷徑。
1993年成立的宇龍通信以尋呼業務起家，直到2003年才轉型生產手機，并創立酷派品牌。在3G之前，酷派手機在國內市場一直不溫不火，未有大起色。而在智能機時代，通過與三大基礎運營商的合作，酷派異軍突起，成為一匹黑馬。
根據美國市場研究公司Canalys的統計數據：酷派在2012年第三季度的國內手機市場份額達到10.4%，僅次于三星的14%和聯想的13%，位列第三，這也是酷派首次入圍中國智能手機前三。
可以說，酷派借助運營商不但完成了銷量上的突破，也在渠道上實現了從一二線城市向三四線城市的延伸。
“在酷派目前的銷售渠道中，運營商仍是最大的，公開渠道只占到三四成。”曹井升坦言。
他告訴本刊記者，運營商的業務建立在終端之上，因此控制終端是其發展的必然通道。在歐美、日本、韓國這些地方很明顯，“那些國家根本沒有什么手機經銷商的概念。”
“我們一直和運營商合作緊密。通過這個機會，酷派在國產手機中的排名提升很快，現在已經進入到全球前幾名。”曹井升說。
“大神”來了
不過，與運營商的緊密合作，是一柄雙刃劍。
盲目跟隨運營商，一方面使得企業喪失自主權，只能完全按照其要求生產手機，缺乏對產品品質的要求；另一方面受制于運營商的渠道限制，手機廠商缺少定價權，處于弱勢地位。
“我們給蘋果算了一筆賬，以iPhone5為例，其成本是1000元左右，三星手機成本更低，而國產手機中以華為的高端機為例，成本和它們不相上下，但最后的定價大家都看到了，這就是品牌的溢價能力。”深圳市手機行業協會會長孫文平對本刊記者表示。
因而，在靠低端低價產品將規模做大之后，廠商們不得不開始考慮品牌塑造。
以2013年為例，中興花費大量資源，按照運營商的要求做了160款手機，但是消費者對這種低端手機并不買賬，使中興產生了大量積壓。雖然每年都有許多產品，卻一直沒有精品，這個問題一直深深困擾著中興。
2012年10月31日，不堪負累的中興通訊(14.42,-0.020,-0.14%)在京正式發布旗下手機新品牌Nubia(中文名努比亞)。這是中興通訊成立來，首次在集團品牌之外發布全新品牌。
談起成立新品牌的初衷，努比亞總經理倪飛向《瞭望東方周刊》表示：“隨著智能手機逐漸成熟，慢慢出現這樣一個趨勢：智能手機和網絡運營商的關聯捆綁正在下降。B2C這種開放性的市場越來越重要，我們也是覺得需要在B2C市場上有新布局。”
當然，中興還有更深層次的考慮。“運營商依然擁有很大的市場占有率和很強的市場關系，如果馬上嘗試開放渠道，尤其是用一些互聯網的玩法，可能會對我們現有的業務產生一定的影響。所以Nubia這個品牌是對開放渠道作一個嘗試，是個較為穩妥的方式。”倪飛說。
Nubia品牌主要定位于社會渠道的高端智能手機產品，以“能拍星星的手機”為口號。
據倪飛介紹，努比亞目前的銷售渠道有三類：傳統線下渠道；與運營商渠道合作；與京東淘寶合作的新興互聯網渠道。
“互聯網銷售的規模逐漸增長，銷量已經達到全國總銷量的20%左右。”倪飛說，在線上銷售收獲口碑后，線下渠道也在拓展，Nubia的旗艦店和專營店在全國鋪開，“現在線下的加盟店和專營店有20多家，計劃在今年內全國開到兩三百家。”
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