我們用什么方法去面對不確定性，在2000年的時候我在想考慮把當時的聯想集團分拆成為兩個：第一個，聯想集團。第二個，神州數碼。
然后在他們上面設立一個母公司叫聯想控股，我為什么要設這個呢？實際上就是在1998年前后，我對未來怎么能夠長期活下去，對所謂現在說的不確定性產生了很大的想法。主要原因是在高科技領域里被創新顛覆的可能性非常大。在這種情況下，最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。
而當時都在強調的是專一、專一再專一，像王石先生也講做減法等等。但是我自己覺得，要把雞蛋放在不同的籃子里。1998年的時候，我有機會去GE學習，知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功？我詳細做了研究，但是他們的成功我們模仿不了。他們的老板是非常強大的。從金融到飛機發動機、醫療等等領域，他們對每個行業都有相當深的了解，而且管得比較深，我是遠遠不行的。
但我覺得我一個人不行，其他人懂就可以。比如說楊元慶專做電腦，他就是電腦的專家，我還有其他領域有專人去做，找出最好的人做，給他們以最好的激勵方式和好的業務模式、好的產權機制，他們是能做到的。
于是從那兒得到了啟發以后，我就在2000年的時候準備開啟新的業務，就把一間公司拆成兩間，朱立南跟著我做了投資領域。先做了君聯資本，到了2003年，又辦了弘毅投資，后來又辦了聯想之星，我們把這條鏈投全了。
這個鏈投全了以后，在2006年前后，我已經決心聯想控股要從投資轉向投資+實業了，于是我們就選擇到底哪個是我們新要進的領域，這個跟我們愿景有關的是，在多個行業里面擁有領先企業，我們到底在哪個行業里面去做，在這個行業里面是打遭遇戰發現的，還是分析研究以后發現的等等，這里面有很多要研究的事情。
總之我們先做投資，然后進入到這個領域，然后用投資的資金促成企業的形成，企業上市以后，我們再擴大投資的范圍。
在做這個之前，我還做了一件很重要的事情，就是把公司的產權機制搞清楚，因為聯想集團的時候，員工是有股份的，我們能夠成為這個企業的主人，但是當聯想控股這兒的時候，控股的骨干層又是沒有股份的，65%的股份是科學院、35%的股份是原來老的聯想集團的員工所有，于是我們還是想辦法讓控股的管理層能夠有股份，能夠成為公司的主人，這些具體做法我就不說了。
最后就是形成了今天的這個模式，變成一種叫做雙輪驅動，一邊是投資、一邊是實業，雙輪驅動之中，會有很好的契合方式，等等我也不能多講，不能多講的原因是因為我馬上就要上市了，現在屬于靜默期。
總之既使上市成功以后，后面更重要地是怎么做，怎么能夠讓投資人感到我們沒有辜負他們的信任，這就是我今天所有要講的內容。
總結：
剛才講了這么多的話，我們面對不確定性的方法是，將來對于各種企業，不確定性是常態，而且不確定性會越來越大。記者朋友問我，互聯網+的作用是被高估了和還是低估了，我認為現在還談不上低估，是大大地低估。
先拿眼前的互聯網來說，我們所有的傳統企業做的事情，沒有一家企業將來不會和互聯網連到一起，這就好象電燈剛剛發明的時候，有的地方沒有電線、發電站，用的是油燈，但是你早晚會用電燈，因為把客戶和廠商連到一起去考慮，這是一個必然的模式。
更大的問題是，今天的互聯網、互聯網+，無非是解決了辦公效率的問題，人和人之間的關系問題，并沒有把人工智能在內的身邊物體，通過智能聯系到一起，那樣的話這個世界將會怎么樣，真的很難想象。我們正處在拐點時代，至于這個拐點什么時候到來，在座的年輕朋友一定會趕上。
所以我們不得不密切地注視著各種動態的變化，由于技術的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。
所以，不確定性是常態，我們要永遠關注形勢，以研究未來的挑戰和機遇。在這個挑戰之中，其實說是挑戰，可能就蘊藏著機遇，比如像李書福就是機遇，比如像十幾年前的馬云，那就是機遇，所以挑戰和機遇真的就是互相連著的，我覺得面前對聯想來說，既是挑戰也是機遇，因為我們用的是投資+的方法，我們可以在現有的老企業中產生互聯網，就是王健林說的方法我們要學，馬云說的方法我們也要去學，因為我們有這個投資能力，可以從小的企業做起，所以我們怎么樣根據這個形勢決定自己，這個我覺得首先是要考慮好邊界環境。
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