“專”在現(xiàn)代漢語詞典中的解釋是：集中在一件事上的；獨自掌握和占有；姓。“專注”意即專心注意。煞費心機地翻閱詞典，是因為“雜”、“冗”、“繁”等這些字詞最近老干擾著我們正常的學習、生活和工作，雜亂的主營業(yè)務，冗長的價值鏈，繁瑣的組織管理。另外一個原因是，日本的大前研一先生在出版的《專業(yè)主義》一書中這樣問：“你夠專業(yè)嗎”，并明確給出“專家”這樣的定義：在重新認識自身市場的過程中，專家這個詞是象征性的，對于激勵自己向更高的境界邁進，它只能起到一個升壓器的作用，大家對“專家”共同的看法是“具備較高的專業(yè)水平”、“自立和自主”以及“高績效”。
在現(xiàn)代企業(yè)的管理上，“專注”意味著堅持不渝，沉著冷靜，耐得住熱鬧的市場競爭與利益上的個人紛爭，而跟著顧客需求的變化“固執(zhí)”地去滿足這種價值上的需求。期間雖然要遭遇諷刺，面臨危機，甚至是各種各樣的困惑或動搖，但能夠用心“專注”到今天的企業(yè)都獲得了巨大的成功。微軟基于專注的電腦操作系統(tǒng)、系統(tǒng)集成解決方案，成就了“微軟的帝國大廈”；一直做著“減法”的王石，憑借高度的專業(yè)化確立了萬科的競爭優(yōu)勢，一直堅持“超過20%利潤的業(yè)務不做”，持續(xù)的專業(yè)化讓“萬科模式”無以復制，最終令萬科成為地產(chǎn)行業(yè)的領先者；誓死不進電訊服務業(yè)的任正非把智慧、想象力和積累的資源有效地集中結合起來形成精心協(xié)調的“專注行動”，以“專注”定乾坤的方式讓華為公司走進依靠戰(zhàn)略競爭力步步取勝的境界。
太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透很厚的鋼板，這就是專注、聚焦的作用。筆者還知道一個關于華為公司“專注”的故事：有一年，華為公司新進來的一個大學生，針對華為公司他洋洋灑灑地寫了一份“企業(yè)發(fā)展萬言書”，任正非看后在上面批示：假如此人沒有精神病，建議開除。在外人看來，任正非有些“狂傲”，其實，任正非的管理意思很簡單：請你專注于自己的職業(yè)工作，否則對任何非專注的人和事都深惡痛絕。
做人如此，做企業(yè)亦然，什么都能做，結果往往什么也做不好；即便是現(xiàn)在什么都還能湊合地做著，最后的結局也必然是只有一件事能夠做到位，其余的往往都是陪襯而已。“專注”的價值不在于今天能夠做成一件事，而在于持續(xù)地改善，持續(xù)地增長，持續(xù)地滿足需求，從而創(chuàng)建企業(yè)生存的和諧境界。企業(yè)有了持續(xù)的“專注”，就有了“獨自掌握和占有”資源的能力，也就有了領先于別人的基因。雖然很多公司或者企業(yè)領袖不承認多元化的失敗，或者不認可“專注”的寂寞、價值和潛力，但時至今日做“加法”失算的案例往往多于做“減法”的，多元化的“聰明”往往敗給“專注”的“愚蠢”。不知道這是什么原因？
“專注”需要的能力
說出這句話，我要回到大前研一先生倡導的“五種能力”上。他說，“推動未來世界運轉的，是個體之間的競爭，而不再是國家之間或企業(yè)之間的競爭，今后的時代所需要的先見能力，能夠看清眼睛看不到的事物的能力。”乍聽這話很矛盾，令人費解。如換角度看，其實，企業(yè)競爭歸根到底還不是人的競爭？放棄人才競爭或者說做不一的人才戰(zhàn)略一定是一個失敗的開始。企業(yè)做產(chǎn)品，做服務，做營銷，實際上很多是因為相信而看得見，而去調查、預算，投入資源，參與競爭，而不是眼見為實了才去相信。顧客和市場的需求是在相信創(chuàng)造的基礎上而激發(fā)出來的，而不是僅僅局限于單純滿足于需求的表層。
做企業(yè)搞企業(yè)，要靠“悟”，靠“先見力”，有時別人告訴你也沒有用，因為“借來的火，點不亮自己的心靈”。悟到了，也就洞察到了，采取行動，去實現(xiàn)目標，就會成功；目標是方向，是承諾，是手段，是標準，有了這些，競爭也就有了勝算的把握。“要想獲得在新的競爭地中取勝的能力與工具，不能依靠現(xiàn)有的戰(zhàn)略論和過去成功的經(jīng)驗，重要的是把精力集中聚焦在不斷認識前人未曾涉足的世界，并磨練自己的資質”，只有如此，才能依靠“專注”而健康生存下去。
在企業(yè)生存的競爭中，僅憑先見能力并不足以取勝，要想成為新競爭地的霸主，不僅要能夠抓住機會，還要有能力以最快的速度和最佳方法讓機會變?yōu)楝F(xiàn)實。僅憑完美無缺的邏輯結構是無法獲得事業(yè)成功的，特別是無形的構想。取得突破的關鍵在于充分討論后如何行動，要想獲得這種能力，最好的訓練就是不斷積累經(jīng)驗，產(chǎn)生思考和疑問，用自己的頭腦尋找答案。這是“專注”的必備的構思能力和討論能力。在企業(yè)的經(jīng)營和銷售中，經(jīng)常包含著互相矛盾的東西，或者說需要同時解決兩方面的問題，這是僅憑邏輯而無法認清的。因此，做人、做企業(yè)要有適應矛盾的能力，有了這個能力，解決問題的能力和溝通的能力隨之產(chǎn)生。做企業(yè)每天要面對大量的矛盾和問題，做決策要在分析、理解和綜合的基礎上才能對癥下藥，才能專心致志地去解決在經(jīng)營和發(fā)展中遇到的問題，從而堅定信心和斗志，積累起“專注”制勝的資本和能力。
徹底的實干派惠普新CEO馬克·赫德就是用一年的時間迅速清除了前任明星CEO斥資240億美元收購導致的災難性后果，他不去相信任何管理理論能解決一切問題，也不試圖用一種方法徹底擺脫困境，當然更不會為取悅消費者和分析師而制造看點。赫德所做的一切，不過是遵循最基本的商業(yè)常識——如果你的成本低于同行，利潤又高于別人，你的股票就會騰飛——在不停與客戶的專注交流中找到矛盾本質和更好的提供服務的方式，無論是從價格、性能、速度的角度去改善。
你的企業(yè)有資格“專注”下去嗎？你是不是具備了這些能力？如何鍛造并夯實這些“專注”的核心能力？如何利用這些能力讓企業(yè)“專注”而制勝？……這些才是我們企業(yè)、企業(yè)家們真正思考的。
“專注”避免走極端
一、產(chǎn)能過剩不代表需求過剩。經(jīng)常聽有人告訴我，產(chǎn)能過剩時代造就的是需求過剩，言外之意也說我們的競爭也過剩了。實際上，只有落后產(chǎn)能、產(chǎn)品的過剩，而沒有需求和競爭的剩余。當一個企業(yè)的“專注”產(chǎn)品被顧客和市場邊緣化后，應該考慮的是如何創(chuàng)新，而不是總去走不斷拋棄自己、否定自己一切的路子。拋棄的產(chǎn)品越多，企業(yè)離成為“倉庫”的距離就越近，企業(yè)經(jīng)營的負擔越重。企業(yè)要滿足需求的變化，必須“專注”地站在需求變化的前沿，開發(fā)潛在需求，增強未來需求的預見力。大家都造汽車，絕對不是四個輪子加塊鋼鐵骨架和加個方向盤那么簡單，從奔馳、寶馬、賓利等汽車成功的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)“專注”制勝的基因。歐美等國家的企業(yè)可以“專注”幾十年，上百年，為什么我們很多企業(yè)卻只有平均三五年的壽命？看似過剩的產(chǎn)業(yè)，為什么人家仍做得生機勃勃？
二、“專注”不等于“專斷”和“固執(zhí)”。做企業(yè)“專注”的極端就是“專斷”和“固執(zhí)”，譬如我們發(fā)明了火藥，更多的是用來做煙花爆竹，而侵略者卻用它做成槍炮里的彈藥。很多企業(yè)在戰(zhàn)略上、管理上、營銷上奉行“不變應萬變”，固執(zhí)的堅持變成了墨守成規(guī)，所以很快被顧客和市場的需求變化淘汰了。同時，我們也看到有些企業(yè)家把“專注”的優(yōu)勢變成了“專斷”的劣勢，甚至在管理上“專橫”起來，不善于授權、分權，用集權來制造企業(yè)團隊的矛盾和障礙。企業(yè)的成功在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉化為經(jīng)濟效益。表面上看起來“專注”的權杖更容易建立起個人的威信和形象，但長期下來，造就的就是個人英雄主義，而個人英雄主義在今天來說是企業(yè)健康生存和未來出路的一個死胡同。
三、“專注”與多元化不矛盾。也許有人認為，還是把雞蛋多放幾個籃子更安全些，尤其是在市場競爭變化莫測的今天，說不定哪天就死在了“專注”的槍口上。實際上，筆者強調的不是抱殘守缺，也不是一意孤行，而是“專注”創(chuàng)新做事的價值和境界。長期以來，中國企業(yè)界存在一個誤區(qū)，那就是“企業(yè)要想快速發(fā)展，就要實行多元化；并且只有實現(xiàn)了多元化，企業(yè)才算真正的大企業(yè)”。而事實上，我們看到世界上有許多大公司從未實行過多元化經(jīng)營，但其主營業(yè)務收入及利潤仍逐年上升，公司規(guī)模不斷擴大。
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