所以，我一直認為，華為要做消費者智能生活提供商，不可能放棄智能手機這個入口，也就一定會和小米針鋒相對，搶奪年輕顧客，以建立整體戰略的根基，然后再向蘋果和三星沖擊。
但從任老板這篇講話來看，華為對手機業務的定位與之前差別非常之大。我只能改變之前的看法：或者華為的整體戰略有所調整，手機業務的地位下降；或者華為在手機業務上的決策缺少戰略導向。
我猜測前者的可能性更大。若是如此，意味著華為將調整企業整體戰略，進一步聚焦，進行戰略收縮，可能是要強化“管”，發展“云”，在“端”業務上以企業業務為重心，暫緩消費者業務。這無可厚非，華為的“云-管-端”本來就顯寬泛，很容易讓華為四面出擊，資源分散。華為現在要從國際化銷售走向全球化企業，面臨的競爭對手比以往更上一個層級。在這些企業面前，華為還只是一個小企業，還要堅持聚焦原則，像三星那樣始終強調戰略上的“選擇與集中”。越是在成功的時候，華為越不可輕狂，正所謂謀大事者必“有所不為而后有所為”。
另外在消費者業務上，華為真還面臨困難。華為的長處是做B2B業務，不在B2C上做超強投資，無法輕易建立起相關能力，而一旦在這里超強投資，對“管”和“云”的業務會產生極大掣肘。所以，華為暫緩消費者業務，也在情理之中。縱觀商業史，我們會發現，很多企業都能突破艱難困苦，但最終死在誘惑上。如果華為是主動收縮消費者業務，那我覺得，華為也算是到了另一個境界，勇于認錯、勇于放棄。這是戰略家的思維！
但是，如果華為不是主動收縮或調整消費者業務，那我就很為華為擔憂：或者華為沒有看透智能手機在消費者業務中的戰略價值，從而出現戰略失誤；或者面臨組織內部的業績壓力，而被迫調整。若是如此，那華為手機業務將會陷入戰略迷茫，難免讓人大跌眼鏡。
以華為的戰略決策能力來看，很可能是主動調整。但無論是哪一種原因，在我看來，任老板講話透露出的信息，都是華為將在手機業務上進行收縮。而這將給小米絕佳的成長機會。在年輕人市場，小米很可能再無對手，一騎絕塵而去。（有人問我，難道不會是華為在放煙霧彈？我覺得不會，以華為的江湖地位，斷不至此）。
何以如此？請聽我詳細道來。
一、曾經相信：華為手機是小米的阻擊者
此前，我為什么對華為手機保持信心？因為從華為手機的市場行為，能感覺到它在不斷做戰略調整，按照任老板的經典說法，“進步很大，已經從非常差到比較差了”。這很重要，很多時候，戰略是走出來的，是權變的，而不是設定好的。那些有著很強自我改善能力的企業，總是有機會調整到最優戰略狀態——華為就是一個。
我們都知道，蘋果讓智能手機替代傳統手機，并一舉控制高端市場；而后三星快速跟進，占領了中端市場。
1．三星的競爭戰略
三星采用的仍然是與諾基亞競爭時的模式。這種模式有三個要點：
第一，采用局部差異化的競爭策略。從戰略上講，挑戰者必須“以正相合，出奇制勝”。三星非常明白這個道理，在整個模式上靠近蘋果——我之前分析過，蘋果是用“iPhone+IOS+AppStore”組合來提供移動互聯生活方式下的整體解決方案，而不僅僅是賣智能手機，并靠此打敗諾基亞；三星借助安卓系統，全面跟進蘋果，然后利用自身垂直一體化的優勢在硬件和價格上與蘋果形成差異化，并利用傳統渠道優勢，在中端市場成功阻擊了蘋果，再向高端市場進軍。唯有沖擊高端市場，才能保護中端市場，這是戰略。
第二，采用“細分市與產品一一對應的配稱模式”，用多產品面向多個細分市場。這個模式的首創者是寶潔，就是順應消費者需求的多樣化不斷主動進行市場的再細分，然后為每一個細分市場提供一款合適的產品，形成產品系列化。當然，這種模式要避免的是過度細分（以后我們會另設產品線規劃研究專題）。這種產品線策略尤其適應中端市場！從銷售者數量上看，市場結構通常是金字塔型的，低端消費規模大；而從需求特性上來講，市場結構是橄欖型的，中端市場的消費最多樣化。在很多行業中，面向中端市場的領先者基本都采用產品線模式，即為這個道理。
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