“樓上樓下、電燈電話”曾經是上世紀90年代中國普通家庭對未來美好生活的憧憬。固定電話是生活中的奢侈品，當時，到電話局報備安裝一臺電話的費用大約需要5000元，相當于一名普通工人一年左右的工資，多數人無法想象若干年后人手一部手機的景象。
20世紀80年代開始，廣東處于改革開放的前沿，與之比鄰的香港和澳門等地區已經出現了模擬移動通信技術。1987年中國移動也已經開始起步，當時的手機被稱為“大哥大”，售價在三萬元以上，并且有6000元的入網費和每分鐘0.5元的高額通話資費，當時中國平均工資不到每月100元。
與移動通信技術幾乎同時起步的是鋰離子電池產業。鋰離子電池自1985年首次在世界研發成功后，王傳福在這時決定大規模投入鋰離子電池，他認為移動通訊技術必定是未來。于是在1996年7月，他帶上比亞迪籌集到的所有資金，興致勃勃地去日本考察，但最后卻沮喪而歸。
王傳福發現他帶去的一百萬美元在日本只夠買一條每月產出一萬只電池的小型生產線，而且日本企業也根本不允許參觀車間，只讓王傳福和他的團隊隔著兩層玻璃參觀。
王傳福決定自己干。他的方法古老而有效：利用人+夾具+自制的簡易設備。
這是世界上第一條手工鋰電池生產線，不用干燥室也不用無塵車間。
為了解決鋰電池生產工藝中的防水問題，他提出“簡易干燥房”的概念：在一間房子內，放置很多干燥劑，開始作業時，將門封住，電池從很小的窗口進出，這樣做的效果不錯。經過進一步研究發現，人體會產生大量水分，所以他又讓員工帶上口罩，電池發鼓的問題得到了改善。
后來業界總結比亞迪的方法是“技術密集+勞動密集”。這種方法將生產成本降低至不可思議的低：當時國際市場鋰電池價格始終是8美元至10美元，而比亞迪直接把鋰電池價格降低至2.5美元。
“比亞迪的電池不能說比日本電池好，但也沒有多差，這時候價格成了巨大的競爭力。”一位分析師告訴我，他們的電池沒有比松下、三星、LG的電池好，但也不比競爭對手的差，價格成為了無與倫比的優勢。
金融風暴在一定程度上成就了比亞迪。1997年全球電池價格暴跌20%至40%，日本電池廠商處于虧損邊緣，而比亞迪在1995年至1997年保持100%的增長，比亞迪和王傳福都從一個小角色成為可能影響世界的人物。
對于王傳福來說，當時電池行業最大的客戶來自摩托羅拉。
20世紀80年代，摩托羅拉已經進入中國市場。但摩托羅拉的產品只采購日本的三菱和索尼。王傳福找到時任摩托羅拉亞太區總經理何一鵬，問他：“我們有沒有機會做到摩托羅拉？”何一鵬表現出猶豫，他說：“摩托羅拉是一家挑剔的公司。”“我必須做到。”王傳福說。
摩托羅拉最初在比亞迪推薦六西格瑪管理體系時，發現比亞迪全是手工生產線，根本用不上。當即回總部開會，摩托羅拉的答復是：“品質的職責就是保證產品符合摩托羅拉質量，無論是手工生產還是機器生產。”隨后啟動了審核。
審核中有很多變量。比如一項是如何減輕電池的毛刺，早期電池極片都是手工制作、手工挑選，極片也是如此。摩托羅拉的一位專業人員說，比亞迪的制作流程和日本不一樣，日本是先壓片后切片，那樣會產生毛刺；而比亞迪是先切片后壓片，之前的毛刺經過壓片這一道工序就變平整了。他在現場拿了一個電池極片，把它揉成一團，再按照比亞迪的方法壓片，立即變光滑了。他很吃驚，表示比亞迪通過了測試。
在拿下摩托羅拉的訂單后，諾基亞也在2000年12月派人訪問比亞迪，隨后也簽下諾基亞。時至今日，多數人雖然知道比亞迪是一家汽車廠商，但不知道的是，比亞迪依舊是華為、小米、OPPO、VIVO這些公司的主要供應商之一。
五
在比亞迪園區內，人流的匯聚從每天早上7點50分左右開始。
身穿淡藍色工服的年輕人走過一道閘機，從宿舍走向工作崗位；數十輛大巴陸續從葵涌、寶龍等地趕來，人們陸續下車，自駕的人則在打開后備箱進行安檢后，才能進入園區。他們都會走過一座天橋，大約10分鐘后能到達自己的工作崗位。
在這里你能夠看到的所有車輛都是清一色、統一的品牌，遠處還有一架充滿現代感的單軌道列車從空中駛過，就像一輛被架高10米的空中鐵路，被王傳福命名為“云軌”。
這也是王傳福的第二次跨界。
2010年3月，比亞迪內部OA系統上發布第一份關于軌道的標準法規文件——《軌道車輛結構用鋁合金擠壓型材配焊絲》。外界傳言比亞迪要制造電動火車，這種傳言一直持續6年。
打破傳言的是一次晚宴。2016年春節左右，王傳福邀請其直管人員吃飯，在這次晚宴上，王傳福第一次透露他的軌道交通計劃：中小運量軌道交通市場中國就有萬億級的市場，他把軌道交通的產業稱為要“再造一個比亞迪”。他認為電動大巴是十年前走了一條“古人沒有走過的路”，軌道交通實際上走了一條“別人走過的路”，但是比亞迪的方向不一樣，它不做大運量的地鐵，而是專注中運量的新型跨座式單軌“云軌”和小運量的膠輪有軌電車“云巴”。
和電動車一樣，王傳福先考慮的是大問題。中國正走在全面城市化的道路上，而城市最緊缺的則是道路資源，解決辦法則是公共交通。簡單來說，云軌、云巴是一種比地鐵造價低的軌道交通，它不占道路資源，乘客還可以在空中瀏覽風景。就云軌而言，相比全球競爭對手，比亞迪具有成本優勢，王傳福說：“中國成本低，我們光軌道交通就有5000人研發。”
或許從云軌、云巴的案例上，更能看出王傳福清晰的策略，首先他要進入一個解決社會問題的大市場，然后利用技術和成本優勢，成為新產業的參與者和受益者。
六
在見到王傳福之前，有人提醒我，他不太愿意提及自己的過去。但在采訪時，他卻主動談到了那段貧窮歲月。
王傳福出生在安徽無為。當時安徽的學校高中只有2年，小學時候王傳福的父親去世，不幸的是在中學時期，母親也去世了，這給他帶來了沉重打擊。哥哥嫂子和已經出嫁的姐姐們供王傳福繼續讀書。
改變王傳福命運的是一張試卷。當時在安徽省，正式高考前會有一輪預考，在這一輪高考前的篩選考試中，會有60%被淘汰。當王傳福走出考場后去和別人核對答案時，發現自己竟然比別人少了一張試卷，即使這樣，他也成為無為二中唯一一名考上大學的理科生。
他本來想去合肥工業大學學習無線電專業。“農村的孩子都不想出本省。”但最終王傳福被他并沒有填報的中南礦業學院化學系錄取，直到收到錄取通知書的時候他都感到奇怪，隨后他研究生繼續考入北京有色金屬研究院，畢業后留在了那里。
王傳福用自己的方法處理和時代的關系：用技術和勞動密集型的工作完成了資本積累，然后又在一個新的更大的領域冒險，他抓住了時代的機會。和大多數中國92派成功的企業家一樣，他也是中國改革開放政策的受益者，曾經專門組織高管團隊去鄧小平的故鄉緬懷這位中國改革開放的奠基人。
王傳福的家鄉安徽省無為縣，讓人想起“無為而治”。許多人或許誤解了它的含義。“無為”并非簡單無所作為，而是不妄作為。因為遵循客觀規律，所以無所不為。
“無為英雄”在這里只是一個遵循客觀規律的人的代表，或許歷史讓這個人恰巧叫王傳福。
在比亞迪完成對秦川汽車的收購后，有人回憶當時的情景：王傳福來到公司，轉了一圈，就坐在了董事長的椅子上，說什么都不走了。
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