創客團隊只有發展到能夠吸引外部風險投資才算真正起步。“風險資本如果感興趣，投資進來，團隊可以跟投，海爾只不過在里面的股份減少了，如果需要海爾再投資，也無所謂。大公司有大公司的優勢，如果不開放，一定會變成劣勢。我覺得開放是資產，不開放一定是負債。”
大力推進創客運動，除了建立機制，他可做的事情其實不多。對創業團隊要做什么或怎么做，他現在基本不敢說話，因為“說了之后可能亂套”。最好的狀態是“自演進”。如果有人發現市場機會，先提一個商業計劃書，海爾會和他簽訂分段式協議，如開始三個月，創業者只拿基本生活費，等業務上到一定規模，享有一定比例的股權。
很多海爾員工今后的工資將不再根據職位，而是根據創業成果來定。但要讓員工作出創業決定絕非易事，即便在美國這種大家認為最具創新精神的國家。硅谷是創業圣地，其他地方卻未必。海爾在美國的公司，全部雇傭的是美國人，當他們聽明白未來必須小微化以后，有12個人立刻辭職了。
“人性都是一樣，都希望安逸，一年肯定拿那么多錢，多好？真把他逼到必須為用戶創造價值，可能不一定行。但我覺得這也是好事，說明這些人可能沒有這個能力。”張瑞敏說，“說到創業，我們下面很多人提的第一個問題是，我的房貸怎么辦？是，你說的很好。我要是創業了，以后拿的比現在多。萬一創業不行，我要離開了，房貸誰來還？這是非常現實的問題。所以我們就是一個驅動平臺，用莊子的一句話：‘相濡以沫，不如相忘于江湖’。你為什么要守在這里？過去說愛廠如家，我愛廠如家，因為工廠把一切包下來了。現在不可能了，誰能夠走得快就走。覺得自己肯定上不去，你可以離開。”
可以這樣說，海爾的創客運動，源于張的核心觀念。他總是從基本問題著手，對公司來說，最基本的問題是管理與組織。一些新興互聯網公司長大以后，同樣面臨企業再造問題。張瑞敏認為，經歷幾次再造的企業，更能適應市場：“一個企業只成功過一次，沒有多次再造，沒有什么根本競爭力。錢德勒說過，企業成長取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構，必須從戰略和組織結構入手。兩者是從屬關系，戰略跟著時代走，組織結構跟著戰略走。小米這些互聯網公司，發展非常快，到了一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造？一定需要。再造的時候，也還是從戰略和組織結構入手，這個跑不了的。”
他認為制造企業與互聯網企業的賭局根本沒有必要，因為“制造業必須互聯網化，沒有什么可爭論的，如果說制造業不互聯網化，就要退出舞臺。”制造業的一個發展方向是德國的工業4.0。關于工業4.0，張瑞敏總結的是四個字：互聯工廠。“所有工廠將來不互聯，就無法生存。”
對海爾這樣的公司來說，推進變革，必須顧及大企業實情，這涉及對試錯的容忍度問題。總的來說，創客小微基本放開，如果不成，也不會有太大影響。大家電業務轉型就要慎重，那些市場競爭力較強的產品，單獨列出，以小微模式運作，其他業務逐漸靠攏。因為純粹的創業公司，即使虧損，估值也可能很高，如京東，但老牌企業利潤一旦下滑，人們馬上認為它不行了，如蘇寧。海爾轉型的難度正在于此，既要變成創業企業，利潤還不能下滑。
有一次，張瑞敏與時任國務院副總理的王岐山座談，他說：“海爾的原則很簡單，就是剩者為王。不是勝利的‘勝’，而是剩下的‘剩’。一個企業如果在經濟危機的時候剩下，就是勝利。”海爾與其他企業最大的不同，就是避免在經濟發生問題的時候，企業出現問題。
怎樣才能剩下？張認為必須把握兩點，一是零庫存，二是零應收。沒有這兩條，企業創新肯定基礎不穩。一旦經濟形勢不好，庫存就是負資產，應收款就是壞賬，產品除了降價沒有別的辦法賣出去。疊加效應下，資金鏈斷裂，很多企業就是這樣倒下的。無論什么時候，海爾必須做到零庫存和零應收。現在海爾的營運資本周轉天數能夠做到負十天，也就是客戶有十天的資金在自己手中。
張瑞敏喜歡與管理學者和教授交流。明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授安德魯?范德文對海爾的評價是：“尚未發現能在同一人領導下實現5次戰略轉型的企業。”暢銷書《維基經濟學》作者唐?泰普斯科特用一段鳥群齊飛的視頻象征海爾人人都是自組織。無數鳥兒組成的鳥群在空中翻飛，宛若一個巨大個體，鳥群沒有指揮者，成員根據自己的局部環境，決定運動的狀態，從而決定群體的運動狀態。海爾的創客運動，仍在進行時。
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