在輕工日用品領域，上海曾涌現出一大批有口碑、有歷史的老品牌，其產品曾經是申城百姓生活中的必選品，但隨著城市工業規劃的不斷調整，以及跨國企業的強勢進入和民營經濟的逐步崛起，有些老品牌外遷了，有些逐漸沉寂了，但還有一些，在經歷了數年乃至十數年轉型后，以鳳凰涅槃的姿態，重新出現在國內外消費者的視野中。
日前，記者走訪了上海華誼集團下屬幾個運營相對成功的老品牌，回力球鞋、白象電池、蜂花檀香皂……試圖部分還原它們在市場競爭中走出了一條怎樣的“突圍之路”。
“精裝天鵝”飛遍全球
“白象”和“天鵝”是上海白象天鵝電池公司麾下兩個主力品牌。公司前身是上海電池廠，上世紀90年代重組更名為上海白象天鵝電池公司，由于國內市場趨于飽和，公司調整銷售重心，以“大號電池帶小號電池”的營銷策略，不斷拓展海外市場，其中“天鵝”主要銷往非洲、“白象”主要銷往東南亞。2011年，公司電池銷量突破5億節，去年達5.35億節，其中75％出口，創總銷量和出口銷量歷史新高。
從專注內貿到側重外貿，董事長穆芷娣坦言，要克服國際市場中的不確定因素，最"笨"也最有效的辦法就是嚴控質量，用優于相關國標、行標的產品，贏得海內外消費者的信賴。
譬如，天然錳是生產鋅錳電池的原料之一，為了提高產品放電性能，公司不惜成本添加約20％的電解錳，成本比天然錳每噸高近萬元，但用這種混合原料生產的R20鐵殼電池，持續放電時間超過300分鐘，而相關行業標準僅要求不少于270分鐘。
除了原料講究，公司還根據海外客戶的"個性化"需求，對產品進行適應性改進:針對東南亞高濕的特點，在電池兩極涂上薄薄一層防銹油；針對非洲高溫的特點，向電池的瀝青封口中添加少量松香、石蠟，以提高密封性能……實驗數據表明，"抹油"電池在90％濕度的烘箱里靜置3周絲毫不見銹跡，改良封口的電池在45攝氏度環境中靜置13周后電性能依舊高于行業標準。
為了確保產品質量，公司引入了機械化自動檢測儀，對流水線上電池的電性能指標做全數校驗，并安排流水線工人和檢驗員對產品進行"二次把關"，產品入庫后還組織倉庫檢驗員根據GB2828技術標準做抽檢。
不過，已在全球多個地區"振翅"的天鵝電池眼下也面臨著一道難題:非洲市場上開始出現越來越多國內部分廠商生產的山寨貨，差不多的包裝盒、商標和名稱，質量卻與正品天差地別。"這些劣質仿品正在損壞''天鵝''乃至''中國制造''在當地的口碑，但海外維權的打假成本遠高于制假成本。"穆芷娣希望有關部門能"跨前一步"，在保護知識產權、維護經濟秩序和中國產品形象方面有更主動的作為。
"老回力"兩次"轉身"
2008年，當媒體報道"精靈王子"奧蘭多·布魯姆腳踏"回力"經典款球鞋在曼哈頓亮相時，國內部分年輕消費者也許會問，"這種帶''國際范''的國產鞋是啥牌子？"而年長的消費者則可能會感慨"風水輪流轉"，曾經風靡全國的"老回力"又回來了。
回力鞋業公司黨委書記、執行董事桂成鋼將這次"墻外開花墻內香"定義為"機緣巧合"，而且表示"目前回力的營銷重點仍在國內市場"。自2000年老回力總廠破產、新回力公司成立，正是抓住了數次類似這樣的"歷史機緣"，才推動公司由原先的"生產型企業"先后轉型為"品牌運作貿易型企業"和"品牌服務型企業"，從而在耐克、匡威等國內外品牌的"圍剿"下開出一條"大道"。
首次"轉身"在2000年。利用破產重組的機會，公司選擇強化研發等"微笑曲線"兩端的高附加值部分，將其他環節外包。經此調整，回力提高了創新能力和抗風險能力，挺過了2005年前后比較艱難的日子。
守住了基本陣地，企業很快面臨新的問題，由于營銷模式仍以大批發為主，毛利受生產商和批發商的兩頭擠壓，而且對市場的反應和控制力都被削弱，導致產品適銷程度差、仿冒侵權現象增多。于是，差不多就在"精靈王子"的視頻與照片在網上流傳的同時，回力開始醞釀第二次"轉身":營銷模式從大批發向終端專賣模式轉型。為吸引加盟商，公司利用網上"老字號"的復古潮流以及北京奧運會和上海世博會機會，持續進行品牌推廣。2009年，回力與上海設計創意中心等合作，在4所高校開展手繪鞋設計競賽和校園市集巡展，改變了產品款式陳舊、色彩單調的舊貌；世博期間，手繪鞋還獲準進入場館展示……
"預熱"2年后，回力于2010年在平涼路老廠址上開出首家旗艦店，市場反應熱烈，一度有顧客排長隊等待進店，這也吸引了眾多市場經營者加盟，終端專賣模式就此快速發展。據統計，截至去年，回力已發展上千家專賣店，最近3年的銷售額增速均保持在40％以上，已從10年前的1億元躍升至去年的5億。
蜂花"站穩"細分市場
上海制皂公司已經很久沒這么"旺"了。在過去15年，這家1923年建廠的老企業先是經歷了連續10年虧損，2009年開始小幅盈利，今年預計主營業務利潤將首次沖破2500萬元。
"我們是大病初愈的老人，周遭全是身強力壯的對手。"董事長鐘延國說，作為全國制皂業唯一的國企，在洗化用品這片充分競爭的市場上，能頂住跨國巨頭與民營企業的輪番沖擊，實在不容易。
這是怎么做到的？除了繼承了一批有影響力的老品牌，公司近年戰略布局中最成功的一步，就是堅持差異化競爭，憑借幾款特有產品，硬是在"紅海"中辟出一片"藍海"。
以蜂花牌檀香皂為例，雖已面市多年，但銷量一直穩定，經過調研發現，這主要因為市場對檀香皂有需求，但市面上幾乎沒有第二款類似香型的產品。為此，上海制皂公司構筑了一道"技術和核心原料壁壘"。檀香皂特殊的香味由60多種香料合成，其中有一款很難被替代的香料在國內只有一個產地且產量稀少，公司和當地簽署了長期合作協議，買斷這種香料，盡量阻止它流入供應鏈，確保細分市場里只有一個"大玩家"。
"圈地"完畢，下一步便是挖掘市場潛力。為激發經銷商熱情，公司給出了比普通產品更"積極"的銷售政策，同時與市旅游部門溝通，研究讓檀香皂作為上海特色紀念品進入旅游市場。一套"組合拳"打下來，檀香皂的銷量逐年攀升。
類似走差異化競爭路線的還有藥皂和硫磺皂。由于長期強化在抑菌、清潔保健方面的功能，甚至作為救災物資出現在汶川、雅安等地，如今這兩款"個性產品"已躋身全國"功能性香皂"銷量前列。
據統計，檀香皂、藥皂和硫磺皂三款產品目前已占上海制皂公司總銷售額的50％以上，貢獻了總毛利的70％。
"未來公司將繼續堅持差異化競爭，目前電子商務是弱項，下一步將有所加強。"鐘延國說，"但從更長遠看，細分市場畢竟容量有限，如果要從''站穩腳''向''小巨人''發展，還要慎重醞釀去探索新的細分市場，推出適用性更廣的新主打產品。"
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