去年年底才成立的東風雷諾汽車有限公司行動堪稱迅速，5月29日在北京舉辦2014年經銷商招募大會以深化網絡布局。時隔五日，東風雷諾汽車有限公司黨委籌備組在武漢宣布成立，這意味著雷諾在人事架構、渠道整合、產品布局等方面皆告落定。
作為中國國內最年輕的合資整車企業，東風雷諾是雷諾汽車公司和日產汽車公司“雙料”CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）夢想十年之久的夙愿。早在2004年，戈恩已嘗試將雷諾與東風合資提上日程，并計劃于2006年實現國產落地。此后，礙于選址及批文等諸多因素，計劃被迫擱淺，直到2013年12月才出現轉機。
這標志著雷諾在中國開始加速。雷諾集團高級副總裁兼亞太區總裁羅吉樂（Gilles Normand）告訴《環球企業家》，雷諾集團于2011年制定的“2016-駕馭變革”戰略已進入第二階段，雷諾計劃到2018年實現營業收入增長 25%，達到500億歐元，營業利潤提高至營業額的5%。實現這一目標的重點是擴展國際市場，而中國則是重中之重。
底牌
2016年恰是東風雷諾投產的時間節點。“可以想見，東風雷諾對于雷諾全球的業務有多么重要。”東風雷諾汽車有限公司執行副總裁胡信東說。
按照規劃，東風雷諾合資雙方總計投資8.7億歐元，初期產能為15萬輛。戈恩等高層為東風雷諾設定的未來目標是實現在華市場占有率3%，與雷諾-日產全球3.5%的平均市場占有率保持一致。粗略估算，未來東風雷諾銷量應為60萬至70萬輛，為2013年的20倍左右。
若能夠達成這一目標，東風雷諾將躋身中國市場主流。但問題是，當下雷諾在華銷量與此目標相距甚遠，去年僅為3.2萬輛。
除了加速爭取時間，東風雷諾最強大的底牌還在于雷諾-日產聯盟與東風集團的協同力量。
作為中國汽車業第二大國企集團，東風集團和雷諾-日產聯盟中的日產長達十年的合作曾被認作是業內合資企業的成功典范。業界普遍認為，通過跨品牌的資源共享和協同效應，東風和雷諾-日產聯盟將為東風雷諾的研發、采購、制造、銷售以及服務全價值鏈提供豐富經驗，并獲得在效率和成本上的絕對優勢。
這種背景優勢亦在東風雷諾顯現。通常，整合原有進口車營銷渠道，是很多國外品牌合資企業面臨的問題，東風雷諾處理這個問題頗為果斷明確，它在合資之初即完成渠道整合，這尚屬先例。雷諾中國包括市場、銷售、網絡及售后部門等皆并入東風雷諾合資公司。整合后二者分工為，東風雷諾統一規劃、布局市場及銷售，雷諾中國則轉向幕后為東風雷諾提供后臺支持，包括傳遞雷諾品牌新訴求、與合資公司共同進行產品企劃等。
中國進出口汽車貿易有限公司市場營銷部經理王存認為，東風雷諾做此決定即來自于日產與東風的合資經驗，能夠在短短3個月時間里，將雷諾中國進口車業務悉數整合進入東風雷諾合資公司，這在跨國公司中并非易事。典型的案例莫過于北京奔馳與奔馳中國曠日持久的渠道整合，可謂歷盡艱辛。
“雷諾和東風在關鍵性原則問題上高度一致，即合作一定要致力于實現合資公司利益最大化。”東風雷諾總裁達業（Jacques Daniel）解釋稱，“有了這樣的指導原則，我們自然很快能夠在渠道整合方面形成共識。”
在人事構架方面，東風雷諾的中方團隊里，包括雷諾中國銷售及市場高級總監、東風雷諾市場銷售部部長陳瑋在內的研發、采購、制造、銷售等人才皆來自于東風日產的花都團隊。目前，東風雷諾與東風日產的協同領域主要集中在采購和研發領域。由于東風雷諾采購量的增加，東風日產會共享增量帶來的效應。雷諾認為，采購領域協同亦是雙贏策略。
挑戰
相對于其他新合資品牌而言，東風雷諾無疑正站在兩大巨頭之肩。但必須正視的是，東風雷諾仍面臨先天不足：品牌影響力、產品力以及銷售網絡均大幅滯后。這亦是雷諾中國過去5年未能徹底破解的三大難題。
盡管2009年以來，雷諾在華銷量保持了兩位數增速，并在2009年至2011年連續三年呈翻倍式增長，它亦通過明星營銷和體驗式營銷使其品牌關注度提高 144倍。但礙于基數較低，雷諾品牌在國內依舊屬于相對小眾的品牌，用戶保有量僅為10萬人，這同國內主流合資車企無法相提并論。
電池網微信
