這在李書福眼里不是問題：“生意這個東西，有時候是最差的情況下把它賣掉，有時候是最好的情況下把它賣掉。并不是說賣掉的東西就一定是不好的。”
事實上，在捷豹路虎、阿斯頓馬丁、馬自達等知名品牌之后，沃爾沃幾乎是被福特留到最后才出手的一張牌。
并購完成時，福特CEO穆拉利說：“我們賣掉沃爾沃并不是說它做得不好，相反，沃爾沃是一個很好的品牌，我們賣掉它只有一個原因，就是我們所有的資源和重心都要向福特品牌傾斜，在‘一個福特’的戰略下發展自己。”
沃爾沃的初始掛牌標價超過60億美元，而吉利最終以18億美元成交，李書福認為這個價格很值：“60億還是在金融危機情況下的掛牌價，我認為，如果在正常行情下，這個價格應該在200億(美元)左右，甚至更高。”《福布斯》雜志公布的國際品牌榜則顯示，擁有近百年歷史、被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車，其品牌價值就高達20億美元。
參與了并購全程的袁小林對這筆交易的評價是“理想的交易”：“沃爾沃原有的基礎很好，感謝福特，給我們切出來的是一個完整的體系，包括研發、采購、生產、銷售，是一個能持續運營的完整體系。”
袁小林曾在BP集團工作多年，負責重大并購項目，2009年初加入吉利，是當時的并購小組組長，現任沃爾沃汽車集團董事長辦公室主任。在接受《英才》記者采訪時，他說：“能談下這樣的交易，不論用什么標準來看，都是讓人自豪的。”
汽車行業資深評論家吳迎秋在與《英才》記者談到這起并購時，也認為18億美元的收購價“肯定值”，因為吉利和沃爾沃是“最佳拍檔”。“過去一般認為汽車行業有三大主題：安全、節能、環保。但2008年美國汽車業遭遇危機之后，我認為，這個行業還應該有第四個主題：成本經濟。包括通用、福特在內的美國傳統汽車企業，大多是敗家子的玩法，成本太高，而李書福在成本控制上做的非常好，再加上沃爾沃在安全、健康、品質方面原本就有的優勢，兩者結合起來，肯定能發揮更好的效應。”
整合者的布局
不過，“買下來”只是第一步。買下來之后，如何讓沃爾沃運轉起來？如何讓吉利和沃爾沃實現最佳的協同效應？
此前，沃爾沃的主要工廠在瑞典和比利時，北歐國家的高工資高福利，被業界詬病為導致沃爾沃成本居高不下的原因之一。
吉利并購沃爾沃之后，李書福卻并沒有打算在這方面降低成本。事實上，收購之后第一年，沃爾沃不但沒有裁員，反而增加了就業崗位，沃爾沃汽車員工滿意度達到歷史最高水平的84%。也正因此，比利時王儲菲利普王子還為李書福頒發了代表比利時皇室最高榮譽的“利奧波德騎士勛章”，以表彰李書福為比利時的經濟和社會發展，為比利時的汽車工業所做出的突出貢獻。
收購之后的交接過程很順利，用袁小林的話說：“交割過程中，整個經營活動沒有一天受到影響，經銷商、供貨商、員工都很穩定。”在他看來，這主要得益于李書福的前瞻性戰略布局。
比起簡單的裁員削減成本，通過聯合開發來降低開發成本、實現聯合采購，是發揮協同效應的更好路徑。
2012年3月，沃爾沃汽車與吉利汽車在上海簽署“沃爾沃汽車公司向吉利汽車公司轉讓技術協議”；2012年底，吉利集團和沃爾沃汽車又簽訂三份技術合作協議。通過這些協議的簽署，沃爾沃將推動吉利汽車中小型車平臺的搭建，并幫助吉利提升汽車安全技術和車內空氣質量技術。2013年9月，吉利控股集團在瑞典哥德堡的歐洲研發中心正式運營，這個研發中心由吉利集團出資、吉利和沃爾沃的團隊聯合開發全新的中小型車模塊化架構和相關部件，在此平臺上，吉利和沃爾沃可以分別開發不同的車型。
聯合開發的好處在于，從一開始，開發平臺的設計就已經全方位考慮從中國采購。這對于聯合采購、降低成本、提高效率，有著非常重大的意義。
“其他中外合資品牌，大都是在國外設計的、一開始的供應商也都是國外企業，在中國投資以后，要做一系列的中國供應商的開發、選擇、認證、培訓的工作，至少需要一兩年時間，成本大大增加。”李東輝認為，“如果不是從設計、產品研發階段就有充分考慮，通過采購降成本的空間總是有限的。”
對于沃爾沃汽車來說，通過與吉利聯合研發、聯合采購，可以攤低成本。而對于吉利來說，“雖然沃爾沃的很多技術，吉利用不起，因為產品定位不一樣，但因為兩者之間交流很多，已經足以提升吉利的品質。”李書福說：“以前我們自己研究車的結構，很多事情怎么想都想不明白，現在有了沃爾沃，我們就學到很多。”
吉利控股集團副總裁、吉利汽車銷售公司總經理孫曉東在接受《英才》記者采訪時也表示，聯合研發中心成立之后，吉利汽車可以把沃爾沃的技術資源更有效地運用到自己的產品上，“當然我們不是把沃爾沃的東西全部拿過來。而是根據吉利的市場特點、用戶特點來使用這些技術。”
2012年上市的吉利全球鷹GX7，就專門讓沃爾沃的工程師幫忙進行了幾百項改進，最終在國家強制的安全碰撞中獲得了50.4分、超五星的成績。這是國產品牌汽車在安全碰撞中的歷史最好成績。
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